Le réseau émirati d’académies de jiu-jitsu pour enfants lève 2 M$ pour ouvrir à Riyad et à Monaco. Son fondateur et CEO Andrej Kuprejev nous a détaillé le tour, un modèle pédagogique construit autour d’un ratio précis, et une acquisition client qui ne passe presque pas par la publicité.
Une séance chez GMNSM dure quatre-vingt-dix minutes. Soixante sur le tatami, trente assis, à travailler la fixation d’objectifs, la résilience émotionnelle et la résolution de problèmes.
Ce ratio est tout le produit. Il explique pourquoi l’entreprise se décrit comme une société de développement de l’enfant plutôt que comme un club de sport, pourquoi elle facture ce qu’elle facture, et pourquoi son nom ne renvoie à aucun acronyme technologique : GMNSM est une contraction de gymnasion, l’institution de la Grèce antique où l’entraînement physique allait de pair avec la formation intellectuelle et personnelle.
Fondée à Dubaï en 2022 par Andrej Kuprejev, l’entreprise a annoncé fin août un tour de 2 millions de dollars. Nous avons échangé avec lui sur ce que finance cette levée, sur la mécanique d’acquisition qui l’a rendue possible, et sur le défi qu’il considère comme le plus difficile à résoudre — qui n’est pas la croissance.
Le tour, et ce qu’il finance
GMNSM a levé 2 millions de dollars auprès de VEYRA Capital, société d’investissement dont le portefeuille compte notamment Dwelly, ZINIT et Tyred, aux côtés d’un investisseur privé.
Les fonds financent deux ouvertures sur les douze à dix-huit prochains mois : la première académie de jiu-jitsu du réseau à Riyad, et sa première implantation européenne à Monaco. Le Royaume-Uni, la Suisse et l’Espagne sont identifiés comme les étapes suivantes.
Le point de départ n’est pas anodin pour un réseau de cette taille : onze académies aux Émirats arabes unis, au Qatar et à Chypre, plus de 700 membres — enfants et adultes — et un effectif qui doit passer de 40 à 60 salariés d’ici fin 2026. Le catalogue couvre le jiu-jitsu brésilien, le judo et la gymnastique.
« La recommandation d’une autre famille pèse plus lourd que n’importe quelle publicité »
Interrogé sur ses canaux d’acquisition, Kuprejev commence par le moins scalable de tous.
« Notre croissance a toujours été portée avant tout par la confiance et le bouche-à-oreille », explique-t-il. « Les parents sont très attentifs au choix des personnes à qui ils confient leurs enfants. La recommandation d’une autre famille pèse souvent plus lourd que n’importe quelle publicité. »
Le dispositif qui transforme cette confiance en inscription porte un nom maison : le Hero Assessment. Ce n’est pas un cours d’essai. C’est une évaluation initiale des aptitudes, de la personnalité et du caractère de l’enfant, conduite à l’entrée.
La nuance vaut d’être relevée. Un cours d’essai demande au prospect de juger le produit ; une évaluation demande au produit de juger le prospect — et rend au parent quelque chose qu’il n’avait pas en arrivant, c’est-à-dire un diagnostic sur son propre enfant. « Cela permet de construire la confiance avec les parents dès le tout début, et les encourage à poursuivre le programme. »
Autour de ce noyau, l’entreprise fait tourner des événements, des camps internationaux, des compétitions et des partenariats avec des écoles et des organisations familiales — autant d’occasions, dit Kuprejev, « de faire vivre l’approche GMNSM aux parents avant qu’ils aient à décider ».
La confiance empruntée au PSG
Un actif accélère ce travail sur les marchés où GMNSM n’a aucun historique : l’entreprise est le licencié master mondial du programme PSG Academy Judo et opère des centres d’arts martiaux et de développement de l’enfant en partenariat avec le Paris Saint-Germain.
Pour une marque inconnue qui s’adresse à des parents sur le sujet le plus sensible qui soit, le raccourci est considérable. La notoriété du club fait le premier tiers du chemin ; le Hero Assessment fait le reste.
Les canaux digitaux, eux, montent en puissance à mesure que l’entreprise aborde de nouveaux marchés. Leur rôle est moins de générer du volume que de porter la différence : « Nous n’enseignons pas simplement le sport. Nous combinons le développement physique avec l’intelligence émotionnelle, les soft skills et la construction de la confiance en soi. »
Un ICP défini par une philosophie, pas par un budget
Le client idéal de GMNSM est un parent qui voit dans le sport autre chose qu’une activité physique. À mesure que le réseau s’est étendu dans le Golfe, ce profil s’est internationalisé sans changer de nature : des familles de cultures très différentes, mais un même état d’esprit — des parents prêts à investir dans le développement long terme de leur enfant plutôt que dans une occupation après l’école.
Ce cadrage a une conséquence directe sur la stratégie d’expansion, et Kuprejev la formule sans détour : « Nous ne cherchons pas à construire une franchise sportive de masse. Nous voulons bâtir une communauté autour d’une philosophie partagée du développement de l’enfant, où parents, coachs et enfants comprennent que l’objectif n’est pas de gagner des compétitions, mais de préparer les enfants à la vie. »
L’objectif affiché n’est donc pas de maximiser le nombre de leads, mais d’attirer les familles qui partagent réellement cette philosophie. C’est une position confortable quand la demande excède l’offre. Elle le sera moins à Monaco ou à Londres, où GMNSM partira de zéro.
Ce qui a changé en douze mois
Pourquoi lever maintenant ? Kuprejev identifie trois mouvements qui se sont rejoints.
Le premier est une inquiétude parentale devenue majoritaire. « Dans un monde de plus en plus numérique et piloté par l’IA, l’inquiétude grandit de voir les enfants passer trop de temps derrière les écrans sans développer les compétences physiques, sociales et émotionnelles dont ils ont besoin pour évoluer dans le monde réel. »
Le deuxième est une recomposition de la demande extrascolaire. Les familles ne choisissent plus une activité pour remplir quelques heures après l’école, mais pour ce qu’elle laisse à l’enfant une fois adulte. Le marché de l’occupation devient un marché du développement — et les deux ne se tarifient pas de la même façon.
Le troisième est interne. « Onze académies et plus de 700 membres dans le Golfe et à Chypre donnent aux investisseurs la confiance qu’il ne s’agit pas d’un concept, mais d’un modèle qui peut passer à l’échelle. »
Le défi assumé n’est pas la croissance, c’est la vitesse
Interrogé sur ses principaux obstacles, Kuprejev ne cite ni le capital, ni le recrutement, ni la concurrence. Il cite le rythme.
« L’objectif n’est pas de croître le plus vite possible. C’est de passer à l’échelle de manière responsable, sans dégrader la qualité de l’expérience que nous offrons aux enfants et à leurs familles. C’est probablement le défi le plus important, et celui sur lequel nous sommes le plus concentrés. »
La difficulté est concrète. GMNSM entre sur des marchés où les attentes culturelles autour de l’éducation et du sport diffèrent nettement de celles du Golfe — l’Arabie saoudite et Monaco n’ayant, sur ce terrain, presque rien en commun. L’entreprise décrit cela comme une opportunité, à condition d’adapter marché par marché sa façon de communiquer sa philosophie et de construire la confiance.
Reste que pour un modèle dont la promesse tient à la qualité d’encadrement, chaque ouverture est un risque de dilution. C’est exactement le problème que la brique suivante cherche à résoudre.
Allim AI : instrumenter la qualité avant de dupliquer
GMNSM a développé Allim AI, une plateforme propriétaire d’audit des cours qui analyse la performance des coachs, l’engagement des élèves et la rétention.
L’outil sert d’abord à maintenir un niveau homogène d’une académie à l’autre, ce qui est la condition même de l’expansion géographique. Mais Kuprejev en souligne surtout le second effet : l’amélioration de la rétention des élèves. Dans un modèle par abonnement adossé à des familles, c’est le levier économique, pas un indicateur de confort — et c’est ce qui justifie d’industrialiser le contrôle qualité avant les ouvertures, et non après.
Au-delà des lancements prévus dans le Golfe et en Europe, l’entreprise explore une piste nettement plus large : rendre son modèle transposable à d’autres disciplines et permettre à d’autres opérateurs d’adopter l’approche GMNSM. Autrement dit, sortir de l’exploitation en propre pour vendre la méthode — un basculement que la plateforme d’audit rend techniquement crédible, puisqu’elle est ce qui permettrait de garantir la qualité chez un tiers.
Trois enseignements pour les équipes growth
Faites de votre onboarding une évaluation, pas un essai. Le Hero Assessment de GMNSM remplace le cours d’essai gratuit, où le prospect juge le produit, par un diagnostic où le produit juge le prospect. Le parent repart avec une information qu’il n’avait pas sur son propre enfant, et l’entreprise avec une qualification. Regardez ce que votre étape d’entrée rend au prospect : si la réponse est « un aperçu », vous laissez de la confiance sur la table.
Empruntez la notoriété que vous n’avez pas encore. La licence master mondiale PSG Academy Judo fait sur un marché neuf ce que le bouche-à-oreille met des années à construire. Sur un achat à forte charge émotionnelle, un partenaire connu ne renforce pas la marque — il la remplace, le temps que les premières familles parlent. Identifiez qui détient déjà la confiance de votre cible, et ce que vous pouvez lui apporter en échange.
Instrumentez la qualité avant de dupliquer, pas après. Allim AI a été construit pour auditer les cours pendant que le réseau comptait onze sites, pas quarante. Dans un modèle par abonnement, la rétention est le levier de croissance, et elle se joue sur une qualité d’exécution que personne ne mesure tant qu’elle est bonne. La métrique à mettre en place est celle qui vous alertera au douzième site, pas celle qui vous rassurera au onzième.